[Chinese]运行维护过程中的“危机管理”
读韦尔奇先生的“赢”，其中的一段关于“危机管理”，对其中的“五个假设”印象很深刻，特转帖如下：
- 第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
- 第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
- 第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
- 第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
- 第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。
因为在企业中位置的关系，不是每个人都会遇到或有机会去处理那些“惊天动地”的大“危机”，事实上，每个人经常遇到的、打交道的都是在自己那个水平、位置上的“危机”。例如对于IT的运行维护团队来说吧，这些危机包括数据中心核心交换或WAN瘫痪，企业网大范围病毒爆发导致网络系统瘫痪等等。这些都是悬在IT基础设施经理头顶上的“利剑”，各种原因都可能会导致类似的“危机”，因为设计缺陷、因为产品缺陷、配置问题、错误配置、攻击等等。因为预算和资源的限制，这些危机只有可能通过不断的投入、加强而减小，但是永远不可能消除。所以，必须正面面对这些随时可能出现的“危机”。
从业界影响较大的事件，例如2006年底的台湾海峡地震，2007年5.18事件Symantec病毒代码升级误杀等，到自己企业中出现的网络故障，每一次都在考验IT经理们的应变能力。韦尔奇先生的五个假设很好地总结了这时的一些原则。
永远不要推脱。下面是一些很容易找的借口 – “企业还没有做好DRP（灾难恢复计划）、BCP业务连续性计划，所以现在我们很惨，无能为力”，“由于预算的原因，设计的冗余和备份没有部署”，“现在运营商和供货商也没有办法”，…
要迅速了解”危机“或者”事故“影响的业务和用户。（当然了，如果很幸运，原来已经建立了这些BIA（业务影响分析什么的）、甚至还进行过Drill演练，那你真的很棒了，迅速建立起你的临时指挥部War Room，通过电话会议、或者各种联系方式，了解最新的状况和影响情况，及时通报，每小时、每两个小时…。这些措施让你的用户和管理层知道事故在逐步得到控制…
筑墙的故事：
一位心理学家在一项研究中，为了实地了解人们对于同一个工作在心理上所反应出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。
心理学家问他遇到的第一位工人：“请问您在做什么？”
工人没好气地回答：“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。而这些石头又特别的硬，害得我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”
心理学家又找到第二位工人：“请问您在做什么？”
第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？”
心理学家问第三位工人：“请问您在做什么？”
第三位工人眼光中闪烁着喜悦的神采：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来做礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，心中就会激动不已，也就不感到劳累了。”
同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受，这也导致了三者截然不同的结果：
第一种工人，不久后，得不到任何工作的眷顾，在沮丧中放弃了工作，丧失了生命的尊严。
第二种工人，抱着为薪水而工作的态度，为了工作而工作。没有责任心和荣誉感，工作绩效一般，从而得不到企业信赖，也自然得不到升迁和加薪的机会，仍然在抱怨中度日，而自身能力每况愈下。
第三种工人，具有高度责任感和创造力，他们充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他们的努力工作，工作也带给了他们足够的尊严，和实现自我的满足感。他们不仅收获了金钱和地位，而且真正体味到了工作的乐趣、成长的快乐和生命的乐趣。
I got the English version of this book and read this chapter again. It’s very impressive.